作者｜夏林

餐观局出品

8年前几乎所有同行对张利的判断都出错了——“大多数餐饮老板一开始都觉得供应链工厂是鸡肋”，而他却把这块“鸡肋”啃出了大滋味。

如今，谈起中国烧烤供应链，张利创办的利思客是首屈一指的龙头老大，服务企业包含了海底捞、西贝等各大中式正餐头部品牌和多家零售巨头、小吃品牌。

而鲜少有人知道，这条几乎要吞下整条赛道的巨蟒来自于2016年的一场背水一战。

那一年无疑是一个改变了这个东北老板创业故事走向的关键转折点。2016年以前的故事是一个典型的餐饮品牌创业样本——一个东北小伙赤手空拳来北京闯天下，在饺子店打了五年工，有了一间带有家乡印记的烧烤店，小店在十年间跑得很快，鼎盛时期在全国有了上百家门店。

相比之下，2016年以后的故事因其难以复制而有了更多的传奇色彩。

十年的快跑在这一年放慢了脚步，因为内部管理不善、搭建过大规模供应链等问题，亏损、关店和现金流危机接踵而至。和别的失败餐饮创业者不同的是，张利东山再起的方式是选择了一条新的赛道。

“一错再错，结果将错就错，就对了。”他转型去押注供应链工厂，没成想做到了烧烤品类的供应链头部。

究竟为何张利可以完成此番“逆袭”？这样特殊的创业成功案例中有何值得餐饮界人士学习借鉴的普适性经验？供应链市场还在扩张，下一个机会点又在哪里？

严格意义上来说，张利的第一个创业项目就诞生在他99年高考落榜后。

在老家哈尔滨，他从父亲单位找了一辆快报废的龙江大客车，57座，把除了驾驶位的座位都拆了改装桌子。白天停，晚上开去镇上最大的十字路口，他管它叫“大篷车烧烤”。

可多年的吃串经历并不能瞬间转化为腌串、烤串能力，加上不会开车的“致命痛点”，“老掉沟里，得硬学，每天出去开一圈”，“大篷车烧烤”很快夭折。

图｜来源网络

张利出生、长大的地方是哈尔滨巴彦县下的一个镇，兴隆镇，是佳木斯到北京火车路线的必经点。在张利口中，不管是过去历史还是影视剧改编中，这是一个“出枭雄的地方”。

2000年，20岁的张利还是想做“枭雄”。家里太多弟弟等着生活、上学用钱，他想走出去，在大城市里有所作为。

“枭雄”不好当。在北京找工碰壁多次后，张利遇到了一位在东北当过十年知青的天津大哥，就在他的饺子馆里落了脚。

那家饺子馆有将近200平，店里只卖饺子和凉菜，是当时西坝河周边生意非常火爆的热闹馆子，“每天都排队，我们最愁的时候就是中午忙不过来，点完单就要往厨房跑，帮着包饺子。”

张利学到的，不止是包饺子。在打工的间隙，天津大哥总爱找张利聊天，聊有关开店的一切，“在那家店4年多的成长经历对我做餐饮是一个非常重要的基础。”

随着时间累积，张利展现出了优于店内同事很多的管理能力。在2004年天津大哥决定将店转让时，接手门店的新老板只有一个要求：把张利留下。张利帮着从没做过餐饮的新老板翻新装修了店面，又雇了新人手。

虽然还只是一个月薪350元的服务生，但他志不于此，“我当时有个梦想，如果自己能在08年前开个餐厅就好了”，“宁可当赔钱的老板，也不当赚钱的打工仔”。

张利在饺子馆转让给新老板的同年，找了个地坛十字路口往北的快餐店小档口，卖东北烧烤，一个月租金750元。

这笔租金在当时并不便宜，好在张利的小店生意还行，一天能卖上三四百。但其创业故事的戏剧性好像在此时已初现端倪——当一天营业额破纪录过了一千的时候，档口店着火了。

这场火带走了张利在北京第一次创业的一切，包括几千元押金，但没有终结他的创业梦。

一年后，兜里只有200块的张利和女友凑了6000多元，又找亲戚朋友借来了10万元，接手了一家经营了3个月还没起色的羊肉串店，取名“冰城饺子馆”，打工仔又有了属于自己的店，第一家冰城串吧就这样开了起来。

第一家店并没有一炮而红，起初张利学着天津大哥在店里卖饺子，配上一些炒菜和烤串，但生意并不好，“那个胡同里爱吃饺子的人不多，包饺子的人也不好找。”

而后的一个夏天，张利在店里尝试卖啤酒和毛豆、花生、拌土豆丝等小凉菜和羊肉串。啤酒3块钱一瓶，凉菜4块一份，羊肉串5毛钱，这门副业的生意出奇得好，“24瓶一箱的大绿棒子，一晚上可以卖30多箱”，他后来在家专门备上了一个大冰柜，用来冰更多的啤酒。

图｜受访者供图

看到了新的商机，张利决定在还是烤翅大行其道的当下，开一家正经的东北烤串店——冰城串吧。也是靠着简单的啤酒、凉菜和烤串，门店在2006年就开始盈利，一天的营业额最多超过了一万八。

店里的生意越来越好，张利的梦想也从当老板变成了当一个走出松榆里的老板，“松榆里门店在的那条街没有名字”。2008年3月，第二家冰城串吧落到了有名有姓的武圣路。

挣钱的速度远超想象。张利在第二家门店身上投入了40多万，开业后的第三个月就回本了。2008年底，这家店给他带来了超过80万元的净利润，“09年起这家店每年必赚200万”， “算是北京当时很厉害的‘神店’了”，甚至还有人看到这家店的好生意，想拿300万来投资。

突然涌入的大笔财富和成功的冲击性体验让他急于想“干个大事儿”，也就是把冰城串吧变成连锁品牌。

在扩大规模上，张利也是头一回，“要不就是一家一家开直营，自己赚了钱就开，要不就是放加盟。”他听妻子讲起过所在美甲店的加盟扩张故事，加上妻子店里老板的“推荐”，他决定开放加盟。

加盟一放开，想要跟着他赚钱的人蜂拥而至。但令他没有想到的是，过快的加盟带来更多的并不是攻城略地般的体验感，而像让他被动坐上了一台高速驾驶的车，他握不住方向盘，车的速度快要将他甩出去了。

“感觉很不可控”，“加盟有五六十家店，加盟的越多，我越着急开自己直营的店”， 哪怕有意地控制加盟、加盟门槛在2012年提高到了50万现金，冰城串吧在2015年还是在全国拥有了超100家门店，一年的营收达3～4亿。

图｜受访者供图

快车终于失速。百余家门店散落在北京、天津、河南、河北、山东等多个省份，很多店有生意但不赚钱，“郑州有店一天就卖过7万块，但还是赔的。”

人的问题，这是正常商业逻辑被违背时最大概率的原因。回忆起品牌为何开始走下坡路，张利坦言当时公司内部管理非常混乱，“选址、采购的猫腻很多，公司七八十个人分了好几拨，而且很多副总自身能力也比较有限。”

但对于当时的张利来说，这绝对不是首要问题。他沉浸在“做大做强”的梦想之中，门店一扩再扩，食材供给能力远远跟不上需求，他必须得有个更大的中央厨房。

“当时刚开100家门店，但我的梦想是冰城能开500家，那就得按500家建一个（供应链工厂）。”最开始，张利在松榆里买了三套地下室，全部打通后，让自己母亲和其他20多个人现场穿串，再放去对面的冷库冷冻。

2015年，他把赚的所有钱都拿去马驹桥建工厂，次年他又花大手笔去燕郊建厂，“第一笔拿了3800万，第二笔拿了400多万”。

厂子建成以后，危及品牌动脉的大问题就出现了，现金流陷入了危机，“当年我还开了10个冰城，有小3000万，加起来就是7000多万了，到哪儿整这些钱去？”

“现在才明白一个道理，拿着流动资金建固定资产是不行的。当时拿梦想来建工厂，并不是按照品牌的现实和发展规划，所以我觉得餐饮人需要对未来有自己的思考能力、判断和计划，不能因为拿到结果太容易了就全凭‘自嗨’来布局。”

图｜受访者供图

“已经5年没有开店了，一直在关店。”疫情期间，冰城串吧的店就关了10余家，目前全国也还只剩下10多家门店，“所以南城香的汪大哥说的是对的，要有飞碟形的架构，管理层少，不要飞机形的。”

“神店”跌落神坛，从大步扩张到节节败退，张利反而沉下心来，认识到了内部管理、品牌规划的重要性。

他开始大量买书、反复读，“别人说什么书好，我就买什么”。在他的办公室里，书架占据着一块不小的面积，摆放的大多是有关管理、供应链和学英语的书籍。他随手从刚出差带着的包里拿出一本《从0到1》，翻读痕迹明显的书页里随处可见荧光黄记号笔的圈涂。

“我没有清醒地抓住机会，失去了最适合发展的五年，好在一切还来得及，我是幸运的。”从张利现有的烧烤供应链生意规模往回看，他的经历像是证明了“天无绝人之路”这句老话。

但并非所有人都是先知，彼时他身边的人都不觉得供应链是一条能走通的路，“很多人说我像傻子，放着这么好的品牌不做去做供应链，但我没有办法了，只能这么选。”

由于燕郊工厂是按500家门店的规模建设的，加之前端门店只减不增，产量极度过剩，每天只需生产两个小时即可满足冰城串吧的门店供应。2016年，张利决定将供应链对外开放。

第一个客户是武圣羊汤，张利的工厂接下了他们的羊肉串订单。开出首单后，张利花了更多心思琢磨供应链这门新生意。

他读到“全球供应链之王”美国Sysco公司的成功故事，“后来又在百度词条上看到它一年的收入有500亿美金，原来有这么大一个事业啊！”他加购了很多关于供应链的书，“把商流、物流、现金流、信息流各种流都看明白，发现中国餐饮后段供应链并不成熟，这是机会”。

在2020年燕郊工厂租约有变、提前卖厂后，他将工厂迁至天津，新工厂在2021年夏天投产。他给自己的工厂取名Lisco，有几分致敬Sysco的意味。

图｜受访者供图

目前，利思客已经成为了西贝、海底捞、盒马鲜生、麦德龙、喜姐炸串等多家头部餐饮、零售连锁品牌的合作方。

从烧烤加盟连锁品牌到烧烤供应链工厂的转型，对张利来说无异于是一次新生，但能够涅槃重生的经历并不是谁都能实现的。

“为什么很多餐饮人转型做工厂都不成功？因为这完全是两种管理模式。”开过店也下过工厂，在两者间亲身入局的张利眼里，前端门店和后段工厂的管理截然不同，“生产制造讲效率、管理，而餐饮是营销，是传播和销售。”

也正因于此，利思客的团队里鲜少有冰城串吧的团队成员。例如，工厂的总经理在蒙牛工作了8年多，团队成员很多都来自蒙牛、飞鹤这样的专业快消食品工厂。

面对未来的供应链行业，张利觉得市场还在，“餐饮行业从5万亿上涨到15万亿，供应链市场也在增长，但供应链市场里每一个品类的山头被占上之后，很难能被别人替换下来了”，“我到现在仍然认为供应链窗口期在5～8年之内一定会关闭，那个时候大家会把这个赛道都跑起来。”

“供应链是一个需要打磨的长周期事业，我从做餐饮跨界过来，现在在烧烤行业里算是跑出来了，不敢说成功，只能说没死掉。”张利的梦想和二十年前发生了些许变化，他不再想当“前端尽情舞蹈的餐饮老板”，这一次他只想做好这些餐饮品牌身后的大手。

图｜受访者供图

05结束语

从烧烤转身到供应链，张利把这个过程比作他喜欢的竞技摩托车运动，赛道内没有不摔车的车手，只要进了赛道，摔车只是圈数问题。

摔车并不可怕，可怕的很多业余车手重摔之后会留下巨大心理阴影。只有战胜这种阴影，你才有机会拿到第一，否则永远只能追着别人的尾灯跑。

餐饮行业也是如此，发展一旦变形早晚要摔一次，只是摔了还不能不能站起来，站起来以后又能能再出发？

显然，张利是那个摔了车又站起来，并再次战胜自己的餐饮人。

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