大家都在学华为，但路径上差异还是有的。大部分和华为有合作的，比如HI下的岚图，比

大家都在学华为，但路径上差异还是有的。大部分和华为有合作的，比如HI下的岚图，比如鸿蒙智行，比如境系列下的启境、奕境，都直接引入了华为的IPD（集成产品开发）和IPMS（集成产品营销和销售），很多车企高管团队都直接有华为老将参与，除了技术大牛以外，现在零跑的徐军、深蓝的姜海荣，还有已经从理想离职的邹良军，都在推进华为的IPD/IPMS在车企的融合落地。聊一下华为的IPD/IPMS的历史。IPD最初由IBM创立，当时IBM和索尼就是科技圈的神仙公司。华为最早在1998年引入，当时，任正非在内部做了一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话，非常超前，放到快30年后的今天，也是很多企业从1-10转变遇到根本性问题，那就是如何实现从“职能管理到流程管理的转变”，实现长期的销量神话。“人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务，管理没有方向。”“我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。”简单总结就是，华为认为“能力建在组织上，而组织建在流程上”，而所有的这些，服务的是“客户”，就是完全的“以客户为中心”。为什么我要强调“以客户为中心”？因为其实大部分是大型的集团公司，会进入到一个金字塔状的“职能管理”模式，部门的目标是根据部门领导的意志来的，领导的意志根据老板来，所以就变成了公司行不行，看老板就完了，老板不行，公司歇菜。所以有想要有代际传承的集团化公司，就特别想学习华为这套“以客户为中心”，能很大程度消解部门壁垒的“流程管理”模式上来。注意了，我没有说哪种好，只是说，某阶段，公司的需求会更偏向某种模式。有组数据，豆包搜的，可以参考下：- IPD促使华为的研发项目平均周期缩短近50%，产品故障率减少95%- IPMS使产品上市周期平均缩短15%以上，在华为手机从突围到跻身高端阵营的过程中发挥了重要作用